Jak przekazywać trudne wieści

Bycie menedżerem ma sporo zalet, ale nie ukrywajmy - to także wady. A jedną z nich jest przekazywanie pracownikom trudnych wieści, często decyzji z góry na które nie mamy wpływu. Powoduje to dyskomfort i sprzyja popełnianiu błędów. Jak więc przekazywać pracownikom trudne informacje?

Schemat żałoby

Kiedy pracownik zawinił i trzeba przeprowadzić z nim rozmowę, sprawa jest prostsza. Jeśli jednak nie zrobił nic złego, a po prostu Wasza organizacja planuje zmianę struktury, przesunięcia stanowisk, wstrzymuje podwyżki, ogłasza zwolnienia - emocje są silne po obu stronach. U pracownika pojawiają się reakcje podobne do kolejnych etapów żałoby i nie są one przesadzone. W końcu z dnia na dzień traci on ważny element swojego życia czy nawet część tożsamości. Po kolei nadchodzą więc:

• Szok, wyparcie, opór
• Gniew
• Olbrzymi spadek nastroju
• Odbicie się od dna, akceptacja, stabilizacja

Ten schemat warto mieć na uwadze przygotowując się do rozmowy i w trakcie jej przeprowadzania.

To nie o Ciebie chodzi

Przekazując trudną informację pracownikowi w naturalny sposób odczuwamy smutek i współczucie. W takiej sytuacji świadomie lub nie, próbujemy się ochronić, ułatwić sobie zadanie - a nie o nas przecież chodzi. Ta rozmowa to czas dla pracownika. To jemu musimy ułatwić przyjęcie trudnej informacji, a nie sobie jej przekazanie. Uświadomienie sobie tej oczywistości od razu powinno naprowadzić menedżera na właściwe tory.

Nie usprawiedliwiaj się. Nie chowaj się za procedurami. Nie pocieszaj, nie mów, że na pewno będzie dobrze - bo nie możesz nikomu dać takiej gwarancji. Pocieszanie to również ochrona własnych emocji, próba bycia tym dobrym.

Jak poprowadzić rozmowę?

Przejdźmy więc do sedna. Jak przeprowadzić taką rozmowę? Krótko i konkretnie. Nie rób długiego wstępu, który może dodatkowo zdezorientować pracownika. Najgorsza informacja i tak musi paść. I zdania zawierającego najgorszą informację należy nauczyć się na pamięć, żeby w emocjach nie zacząć błądzić.

Wyjątek stanowią sytuacje, w których informacja przekazywana pracownikowi jest naprawdę trudna. Nie chodzi o brak podwyżki czy zdjęcie z projektu, a np. o zwolnienie czy odmowę awansu, której pracownik był już pewien. Po przekazaniu takich wieści kontrolę nad pracownikiem przejmie jego mózg gadzi, włączy się tryb przetrwania. W takich sytuacjach warto uprzedzić o tym, że mamy złą wiadomość do przekazania.

Zakończenie rozmowy to czas na upust emocji dla pracownika. Menedżer może milczeć, wysłuchać żalu albo posiedzieć z pracownikiem w ciszy. Jeśli pracownik zaczyna się unosić, krzyczeć, należy to przeczekać i nie brać do siebie krzywdzących słów, które mogą paść.

Kiedy widzisz reakcję pracownika, nie wahaj się nazwać jego emocji, to pomoże mu je uregulować. Powiedz, że widzisz jego złość, jego żal, jego smutek. Na zarzuty odpowiadaj, że Ci przykro, ale nie wchodź w dyskusje. Jeśli pracownik zacznie dopytywać i drążyć, odpowiadaj krótko i konkretnie.

Po burzy

Po upuście emocji, wybuchu, nadejdzie wyciszenie. To czas na spokojną, logiczną rozmowę i pomoc pracownikowi w odbiciu się od dna. Teraz można porozmawiać o przyszłości, zaoferować wsparcie. W tym momencie pracownik może poczuć, że przekazana mu informacja to nie koniec świata.

Jeśli chcesz wiedzieć więcej na temat trudnych rozmów, zapraszam Cię na Spotify oraz Apple Podcasts do Szkoły Menedżerów, gdzie znajdziesz przykłady z mojego życia zawodowego. Do usłyszenia!