Bycie menedżerem w nowym zespole to nie lada wyzwanie. Potrafi zaskoczyć i zdezorientować nawet najbardziej doświadczonych liderów. Jak więc poradzić sobie w nowym zespole, który nie funkcjonuje tak jak powinien, a pracownicy są oporni wobec zmian?
Pierwsze 3 miesiące w nowym zespole
Na szkoleniach liderskich mówi się, że empowerment to pożądana forma przywództwa. Sytuacja, w której każdy pracownik ma swobodę, autonomię i własną odpowiedzialność. I jest to prawda, ale należy mieć świadomość, że dojrzałe przywództwo sprawdzi się przy dojrzałych pracownikach (i gotowych do przejęcia większej odpowiedzialności).
Dlatego zanim nowy lider zostawi pracownikom większą swobodę, musi poznać zespół, zrozumieć relacje w nim panujące - tu kluczowe są 3 pierwsze miesiące. Należy dać sobie czas, by wejść w strukturę. W praktyce nowy lider powinien na początku drogi przede wszystkim:
- Słuchać pracowników
- Obserwować przepływ procesów decyzyjnych
- Szukać wąskich gardeł i blokad
- Identyfikować nieformalnych liderów
- Zwracać uwagę na reakcje ludzi: kto jest aktywny, kto bierny, kto sabotuje zmiany
- A przede wszystkim zrozumieć, jak działają procesy i struktury nieformalne oraz stare przyzwyczajenia
Prawdziwy początek nowego menedżera
Po pierwszych 3 miesiącach powinno już być wiadomo, kto jest kim w zespole: kto dobrze pracuje, kto jest otwarty na zmiany, a kto je sabotuje. Jeśli po tym czasie wciąż są osoby, które nie chcą samodzielnie podejmować decyzji, najlepszym wyborem w ich przypadku będzie mikromanagement. W takiej sytuacji nie będzie on liderską porażką, a zapewnieniem ciągłości organizacji i stabilizacją. Nie oznacza to, że ownership jest niemożliwy, wymaga po prostu więcej czasu. Warto jednak pamiętać, że tak jak są pracownicy i liderzy świetni w przeprowadzaniu transformacji i wdrażaniu zmian, są i tacy, którzy lepiej sprawdzają się w utrzymywaniu stałych procesów i zapewnianiu ciągłości.
Nowa rzeczywistość starych pracowników
Przyszedł nowy menedżer i wprowadza zmiany. Tymczasem wśród jego podwładnych mogą znaleźć się osoby, które były silnie związane ze starą strukturą - być może nawet ją współtworzyły. Np. dawni liderzy, związany z firmą osobiście, traktujący ją jak rodzinę, związani z nią emocjonalnie. Istnieje duże prawdopodobieństwo, że po zmianach już nigdy nie poczują się współodpowiedzialni za firmę, będą mieć wrażenie, że trafiła w obce ręce.
Czas na rozstanie
Pomimo wszelkich starań menedżera, może dojść do sytuacji, w której ktoś nie odstosuje się do nowych zasad. Przed zwolnieniem pracownika należy wnikliwie przyjrzeć się sytuacji. Jeśli pojawi się pojedynczy błąd, emocjonalne reakcje, początkowy opór czy po prostu prak perfekcji, nie będzie to powód do zwolnienia takiego pracownika.
Decyzja o zwolnieniu nie jest łatwa, ale kiedy będzie usprawiedliwiona?
- Brak postępów pomimo otrzymanego wsparcia, jasno wyjaśnionych oczekiwań, rozmów, coachingu
- Defensywność, unikanie odpowiedzialności, wymówki
- Sabotowanie zmian, często przejawiające się w opóźnieniach, braku decyzji, pasywnością, demotywowaniem innych
- Obniżenie standardów pracy
- Odchodzenie z pracy najlepszych ludzi.
Chcesz pogłębić ten temat? Zapraszam na Spotify oraz Apple Podcasts do Szkoły Menedżerów!
