Jak najłatwiej opisać dobre przywództwo? Wiele lat temu zrobiła to Kim Scott, ale jej wnioski są niezwykle uniwersalne i aktualne: chodzi o dwa wymiary przywództwa.
Przywództwo może być proste…
Przynajmniej w teorii. Bo teorii mamy wiele, wiele prób opisania tego, co powinien i czego nie powinien robić dobry lider. Ale wszystko sprowadza się tak naprawdę do dwóch wymiarów:
- Lider musi być stanowczy i bezpośredni
- Lider musi być empatyczny
Diabeł jak zwykle tkwi w szczególe, ponieważ większość liderów ma lepiej rozwinięty jeden z tych obszarów: albo wymagają bardzo dużo, ale nie troszczą się o dobrostan pracowników, albo troszczą się tak, że nie umieją lub nie chcą stawiać granic i wymagań. Dobry przywódca umie znaleźć balans i pogodzić wymagania ze zrozumieniem. Jak odnaleźć złoty środek?
Zgubna empatia
Empatia, która nie jest równoważona przez stawianie wymagań, jest nazywana zgubną. Nie chodzi bowiem o to, że lider ma za dużo empatii, ale o to, że nie równoważy jej wymaganiami.
Lider, który nie chce zrobić pracownikowi przykrości, tak naprawdę boi się o własną relację z nim. W efekcie pracownik nie otrzymuje konkretnych wytycznych, deadline`u, a często lider sam musi wypełnić część obowiązków, które nie należą do niego i kończyć zlecone pracownikowi zadania. Lider o zgubnej empatii unika też feedbacku korygującego lub zbytnio gło łagodzi. Efektem są słabsze wyniki pracy oraz niewykorzystywanie potencjału jego pracownika i brak jego rozwoju.
Jak znaleźć balans?
W takiej sytuacji należy przekierować próbę obrony siebie (przed konfliktami albo byciem nielubianym) na ochronę pracownika. Negatywny feedback jest niewygodny dla lidera, ale cenny dla pracownika, który bez niego nie będzie wiedział co poprawić w przyszłości.
Agresja
Na drugiej szali mamy agresję: wymagania i stanowczość, które nie są równoważone przez autentyczną troskę o pracownika. Tę sytuację Scott określa wprost jako agresję (a nawet “wstrętną agresję”).
Taki lider nie ma problemu z feedbackiem, nawet najostrzejszym. Jednocześnie nie ma w nim otwartości na zrozumienie, nie słucha tłumaczeń, przerywa je. Zamiast rozmawiać prowadzi monolog. W takiej sytuacji pracownik czuje, że jego zdanie nic nie znaczy, a jego problemy nie mają dla lidera znaczenia. Taki feedback działa więc krótko i pracownik wraca do starych błędów lub złych nawyków. Właściwie dla pracownika to nawet nie feedback, tylko zwykła reprymenda, którą trzeba jakoś znieść.
Jak znaleźć balans?
Żeby zrównoważyć nadmierną stanowczość empatią, należy brać pod uwagę punkt widzenia pracownika i mieć na uwadze jego rozwój. Jeśli delegujemy - mówimy, dlaczego zadanie jest ważne, co chcemy osiągnąć i co sam pracownik może osiągnąć. Przy feedbacku ważne jest wchodzenie z pracownikiem w dialog i rzeczywista próba zrozumienia jego perspektywy. Warto też podkreślić w rozmowie, jaki jest jej cel - że nie chodzi o “ochrzan”, a uniknięcie błędów w przyszłości.
Więcej informacji na temat dwóch wymiarów przywództwa znajdziesz na Spotify oraz Apple Podcasts - w tym oczywiście przykłady z życia. Zapraszam!
