Historia zna wiele przykładów rynkowych liderów, którzy nie uwierzyli w to, że ktoś mógłby być lepszy od nich… i polegli. Najlepszym przykładem może być Nokia, której decydenci nie dali się przekonać, że przyszłość należy do smartfonów. Oto właśnie paradoks eksperckości.
Pewność siebie - kiedy szkodzi?
Na początku drogi zawodowej liczymy się z błędami. To naturalne, że jeszcze nie wiemy wszystkiego i czasem podejmujemy złe decyzje. Z czasem pojawia się doświadczenie, coraz lepsze wyniki, coraz trafniejsze wybory. I tak dochodzimy do momentu, w którym uważamy, że nic już nas nie zaskoczy, przecież w naszej branży widzieliśmy już wszystko. Jednak w pewnym momencie nasze kompetencje przestają rosnąć, za to wciąż rośnie pewność siebie i może się okazać, że wyprzedza ona naszą wiedzę i doświadczenie. Jest to tzw. syndrom 10 tys. km. za kierownicą, czyli odniesienie do sytuacji na drodze, w której kierowca zaczyna czuć się pewnie, ale jego umiejętności nie nadążają za pewnością siebie. Efekt Dunninga-Krugera dobrze obrazuje sposób oceniania własnych kompetencji przez osoby mało doświadczone.
Umacnianie szkodliwych wzorców
W organizacjach możemy spotkać się z 4 wzorcami, które utrwalają szkodliwie wysoką pewność siebie:
- Brak feedbacków. Feedbacki są oczywistością w przypadku osób na niższych stanowiskach, młodych, wdrażających się. Feedback w stronę eksperta bywa odbierany wręcz jako obraza.
- Brak prośby o feedback. Eksperci sami rezygnują z informacji zwrotnych, a organizacje wspierają ich postawy.
- Brak informacji o błędnym myśleniu. Im wyżej w hierarchii jest ekspert, tym mniej osób zwraca mu uwagę na błędy, mniej osób zwraca uwagę na ryzykowne posunięcia - nikt nie chce podważać decyzji autorytetu, co na dłuższą metę jest po prostu niebezpieczne dla organizacji.
- Oczekiwanie szybkich decyzji, brak miejsca na dłuższe rozważanie wszystkich za i przeciw, na konsultacje. Nacisk na szybkie działania prowadzi do myślenia schematami.
Lisy i jeże wg Tetlocka
Liczne eksperymenty potwierdziły tezę, że eksperci przeceniają swoją wiedzę. Psychologiczne eksperymenty z lat 2015 i 1018 pokazały, że średnia skuteczność eksperckich przewidywań wynosiła… 60%. Philip Tetlock przez 20 lat analizował prognozy specjalistów z różnych dziedzin. Okazało się, że ich przewidywania są dość przypadkowe.
Tetlock podzielił opisywanych przez siebie liderów na jeże i lisy. Jeże to osoby spójne i stanowcze, które cały świat opisują za pomocą jednego schematu. Lisy zaś patrzą na problem wielowarstwowo i z różnych perspektyw, zmieniają zdanie i są świadome tego, że mogą się mylić.
Jak stać się lisem?
Oto kilka porad dotyczących tego, jak stać się lisem i uniknąć pułapki eksperckości:
- Otwórz się na feedback od innych i od rzeczywistości. Notuj swoje decyzje i zapisuj procesy myślowe, które Cię do nich doprowadzają. Określaj w nich swoje założenia, zakładane ryzyka i prognozę.
- Szacuj trafność swoich decyzji i weryfikuj szacunki.
- Twórz red teamy. Pracując w jednym zespole podświadomie wspieramy swoje decyzje. Podziel zespół na dwa mniejsze - czerwony i niebieski. Zespół czerwony ma za zadanie szukać wad i zagrożeń projektu.
Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej na ten temat, koniecznie wysłuchaj nowego odcinka Szkoły Menedżerów na Spotify oraz Apple Podcasts!
